文：一町

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

在2021/2022年度，中國首次成為冷凍薯條的凈出口國，且這一趨勢仍將持續(xù)。薯條，是一個全球消費者都愛吃的大單品，全球市場規(guī)模超過千億元，而當(dāng)下這個需求蓬勃的市場正在見證中國產(chǎn)能的崛起，其中不得不提一家企業(yè)的名字：凱達恒業(yè)。

2019年，凱達恒業(yè)創(chuàng)始人及董事長劉長安前往荷蘭考察。在這片以風(fēng)車和郁金香聞名的土地上，他參觀了三個規(guī)模龐大的薯條工廠：一個年產(chǎn)80萬噸薯條，另一個年產(chǎn)120萬噸，第三個年銷售馬鈴薯120萬噸、加工40萬噸。

原本只是想做一個十幾萬噸小產(chǎn)線的劉長安，在這一刻陷入了深思，“荷蘭的人口規(guī)模甚至不如北京，就誕生了三個規(guī)模如此之大的企業(yè)”，這讓他開始重新審視自己的目標(biāo)。

在接下來的兩個月里，劉長安反復(fù)琢磨，最終拍板了一個大膽的決定：一期初步規(guī)劃三條產(chǎn)線，將企業(yè)規(guī)模推向一個新的高度。

在這個一度由外資主導(dǎo)的冷凍薯條市場中，凱達恒業(yè)用一種近乎蠻橫的方式撕開了一條裂隙。

從中國薯都烏蘭察布出發(fā)，這家企業(yè)迅速成長為一家擁有15萬畝馬鈴薯種植基地、年產(chǎn)能40萬噸的冷凍薯制品企業(yè)。預(yù)計兩年內(nèi)凱達恒業(yè)有望成為亞洲產(chǎn)能最大的冷凍薯制品加工工廠。

2024年12月，凱達恒業(yè)獲得由黑蟻資本領(lǐng)投、建發(fā)新興投資跟投的近4億元融資，融資款將用于產(chǎn)線建設(shè)、育種研發(fā)、品牌營銷等，持續(xù)深耕馬鈴薯全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化整合。在寒冬中融資、擴產(chǎn)，不僅展露出凱達的硬實力，也昭示了未來“薯業(yè)王者”更大的抱負。

然而，從巨頭環(huán)伺的市場中殺出一條路并非易事。面對近乎慘烈的競爭，凱達恒業(yè)如何構(gòu)建自身的壁壘？在冷凍薯條這一基礎(chǔ)的品類中，又如何找到產(chǎn)品差異化的突破口？為何在下行周期中，凱達恒業(yè)不僅能保持向上的增長勢頭，還選擇加碼擴產(chǎn)？

帶著這些問題，我們與凱達恒業(yè)休閑食品事業(yè)部總經(jīng)理劉根、冷凍薯品事業(yè)部總經(jīng)理金亞麗進行了一場深度對話。

以下是對話實錄，經(jīng)浪潮新消費編輯整理：

浪潮新消費：今天薯條已經(jīng)是一個非常大眾化的成熟品類，從消費者視角看好像沒有特別大的變化。但在消費者看不到的地方，凱達這些年給行業(yè)帶來了哪些變化？

金亞麗：一方面，我們改變了行業(yè)格局，讓更多的農(nóng)戶掙到了錢。

過去，外資企業(yè)的供應(yīng)商非常穩(wěn)定，雖然很多農(nóng)戶在他們的指導(dǎo)下受益很多，但這始終是一個小圈子的游戲，有固定的幾十個供應(yīng)商就滿額了，其他人很難再進入。

也正因為沒有其他的需求方，過去十年馬鈴薯的收購價格都沒怎么變過。隨著海外及國內(nèi)需求的蓬勃發(fā)展，我們2020年入場，9月份開始收薯，次年的收薯價格就上漲了數(shù)十元。

去年馬鈴薯缺貨導(dǎo)致價格異常高，如果剔除這種極端情況，收購價格也相比過去有了25%的增長。

另一方面，在銷售端，我們把價格打下來了。

我們有極致的性價比，不是靠單純壓低利潤，而是通過原料端優(yōu)勢、規(guī)?；约耙幌盗猩a(chǎn)細節(jié)的優(yōu)化，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈盈利和性價比的共存。

展開來說，我們具備六大優(yōu)勢：

第一，原料優(yōu)勢。烏蘭察布地處北緯41-43度黃金種植帶，是公認的薯都，包括太仆寺旗也是壩上地區(qū)，是很好的產(chǎn)薯地帶。

第二，自動化產(chǎn)線帶來的高效率。我們的設(shè)備都是世界先進水平，產(chǎn)量大、自動化程度高，能夠節(jié)省大量的人力成本。

第三，管理能力強。我們在食品管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。

第四，長期的客戶積累。我們從2006年開始就用豆制品等產(chǎn)品打入了日本市場，這些市場資源都可以被新產(chǎn)品長期復(fù)用，降低了市場營銷的支出。

第五，能源優(yōu)勢。從用電成本來說，內(nèi)蒙古在國內(nèi)具備很大優(yōu)勢。我們內(nèi)部的電力每度4毛多，而北方一線城市可能需要9毛到1元。另外，我們自己用鍋爐轉(zhuǎn)換成蒸汽，一噸高壓蒸汽只用180元，接近一線城市費用的一半。

第六，供應(yīng)鏈的配套入駐。借助產(chǎn)業(yè)園規(guī)模效應(yīng)，我們引進了包材廠等7家上下游企業(yè)，包括輔料、包材、物流等產(chǎn)品與服務(wù)，降低了配套服務(wù)成本。

當(dāng)然，內(nèi)蒙古自治區(qū)和烏蘭察布當(dāng)?shù)卣畬︸R鈴薯產(chǎn)業(yè)的大力支持，對企業(yè)而言也是一項重大利好。

在這些內(nèi)外部因素的共同作用下，凱達的加入不僅給客戶和消費者帶來了更多選擇，而且?guī)恿藘r格整體下調(diào)。之前的成品冷凍薯條都是上百元一箱，而現(xiàn)在市場上的主銷產(chǎn)品已經(jīng)長期保持在100元以內(nèi)。

對于下游客戶來說，薯條是西式快餐中最大的盈利單品之一，使用量也很大。因此，成品薯條的降本不降質(zhì)，能幫助他們提升自身的競爭力。

而對于消費者來說，也可以得到更大的實惠。

浪潮新消費：越是基礎(chǔ)的品類可能越難創(chuàng)新，壁壘也越難建立，經(jīng)過這么多年的探索，凱達在產(chǎn)品創(chuàng)新和構(gòu)建壁壘這兩件事情上有哪些新的理解或者答案？

劉根：對于基礎(chǔ)的品類來說，不是沒有創(chuàng)新，而是創(chuàng)新更多存在于生產(chǎn)端，在消費者端的感知度會弱一些，但我們依然在做一些能被感知到的創(chuàng)新。

概括來講，我們最近正在從三方面做努力：

第一，品種。什么樣的品種更適合儲存和生產(chǎn)，并適宜提供更多風(fēng)味，在這一塊我們一直在做實驗和更迭。

第二，基片。也就是在不調(diào)味的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品給人帶來的口感和香味體驗。

第三，調(diào)味。這也是最容易見效的部分。

過去在OEM的模式下，我們跟客戶對接完味料后直接交由他們自己選擇。但從去年開始，我們建立了味料研發(fā)小組，針對新的調(diào)味工藝和基片處理方式做了很多技術(shù)儲備。我們會瞄準(zhǔn)休閑薯條行業(yè)的標(biāo)桿，力爭在某些方面實現(xiàn)超越，甚至比他們更好吃。

而且我們絕不是單純的復(fù)制，而是針對中國消費者的需求進行創(chuàng)新。

例如，日本消費者偏向歐美的偏硬口感，而中國消費者則更喜歡酥脆的感覺。為了更貼合中國消費者的需求，我們在口感上做了很多微調(diào)。

另外，在調(diào)味方面，日本的調(diào)味方式偏重鮮度，會用較多的海藻粉和鮮味物質(zhì)，而在國內(nèi)，咸、甜、辣三種味道比較受青睞。怎樣在這三種味型體驗上做出更有特征的味道，是我們打造產(chǎn)品獨特記憶點的重心。

當(dāng)這些產(chǎn)品推出時，大家可能感覺形態(tài)上比較相似，但實際上它們給消費者帶來的體驗是完全不同的。

現(xiàn)在同質(zhì)化的產(chǎn)品比較多，我們希望能夠做出更多的創(chuàng)新，這對薯條和休閑薯制品行業(yè)規(guī)模的擴大也是有幫助的。

至于壁壘，我認為得從全產(chǎn)業(yè)鏈來看。

更好的選址、更低的能源成本和更優(yōu)的加工能力都可以保證我們不斷將性價比做到極致，同時，在原料端的積累也非常重要。我們從工業(yè)出發(fā)，往上游原料和下游客戶兩端延伸，通過十幾年的沉淀，未來有機會為市場提供一些具備突破性和差異化的產(chǎn)品。

金亞麗：冷凍薯條的主要客戶是大型連鎖餐飲企業(yè)，因此創(chuàng)新方向始終圍繞著他們的需求變化。

疫情之前，薯條主要是在堂食場景，所以很少有裹粉薯條。但現(xiàn)在，外賣成為需求端最大的變量之一，薯條因此需要更長的保脆時間。

為此，就需要提升裹粉能力和工藝，并使用干物質(zhì)含量更高的馬鈴薯。而我們的生產(chǎn)線都具備裹粉功能，相反，過去很多產(chǎn)線都沒有這個功能，需要進行設(shè)備改造。

另一種創(chuàng)新方式是開發(fā)不同品類的產(chǎn)品。我們擁有目前近乎最全的產(chǎn)品線，可以滿足客戶的多樣化需求。

舉個例子，僅薯條單品我們就延展出了二三十款，每款的粉料、配方和粗細度都有所不同；異型薯方面，也有薯泥餅、薯丁餅、薯格、紅薯條等多種選擇。

這樣一來，我們的原料利用率提高了，整體成本也降低了。通常情況下，從零配置一個全粉生產(chǎn)廠及產(chǎn)線需要120人，但我們只需要在原有基礎(chǔ)上增加12個人，因為設(shè)備、質(zhì)檢員及前端倉儲能源都是共用的。

浪潮新消費：隨著周期下行和消費疲軟，不少消費企業(yè)從過去求增長到求生存，但凱達這幾年發(fā)展還不錯。你們這幾年有哪些獨特的感受和變化，以及二十多年的底蘊到底帶來哪些不一樣的周期應(yīng)對之道？

金亞麗：我們的創(chuàng)始人最初切入的是豆制品加工業(yè)務(wù)，因為中國人有三千年食用豆腐的傳統(tǒng)，這種思維在某種程度上決定了凱達的基因——回過頭看，凱達做的都是需求側(cè)的大單品。

從市場需求來看：

首先，基礎(chǔ)性產(chǎn)品的市場需求很大。

以冷凍薯條為例，全球需求量達到2700萬噸。根據(jù)市場調(diào)研公司Fortune Business Insight的數(shù)據(jù)，2024-2032年期間，這一市場還將保持5.6%的年復(fù)合增長率。而中國市場的增速會更快，預(yù)計維持在10-15%之間。

這得益于冷凍薯制品加工商辛普勞1990年跟麥當(dāng)勞合作進入中國，培養(yǎng)了中國的西式餐飲習(xí)慣。之后，華萊士這樣的本土西式快餐連鎖品牌也迅速崛起，加上中國消費水平的提高，進一步推動了這一市場的增長。

其次，中餐對薯類的需求也是一個體量巨大的市場。

近年來，預(yù)制菜的快速發(fā)展，為中餐場景的薯類應(yīng)用帶來了更多可能性。目前，我們已經(jīng)有非常適合這一場景的波紋薯、薯球等產(chǎn)品，同時也在加速開發(fā)，力爭成為引領(lǐng)者。

過去，這一直是個由外資主導(dǎo)的市場，因為能種植優(yōu)質(zhì)加工型馬鈴薯的國家并不多。但從這個角度來看，我們作為馬鈴薯種植第一大國，具備原料優(yōu)勢。

此外，凱達還具備本土作戰(zhàn)的優(yōu)勢，更有機會做好本地市場。

浪潮新消費：你們現(xiàn)在這么快節(jié)奏地去拓產(chǎn)、融資，是認為存在一個窗口期嗎？

金亞麗：是的。

在加工端，中國制造的成本優(yōu)勢依然明顯，盡管人工成本有所上升，但自動化技術(shù)避免了這一點。所以，只要我們掌握了原料端，就能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

未來，我們要認真培養(yǎng)長期合作的農(nóng)戶，確保原料的穩(wěn)定供應(yīng)，這樣就能更好地參與市場競爭。