文：十里
來源：靈獸（ID：lingshouke）
01
調(diào)改的風刮向個體
“15萬元的加盟調(diào)改費，換來的卻是一個教訓。”陳晨無奈地說道。
他在三線城市經(jīng)營著兩家生活超市，憑著地理位置的優(yōu)勢和多年積累的口碑，日流水穩(wěn)定在萬元左右，生意雖然談不上火爆，但也算穩(wěn)健。然而，從去年開始，市場環(huán)境急劇變化，危機悄然降臨。
最初，周邊開起了幾家量販零食店，雖然沒有完全搶走客流，但對生意的影響逐漸顯現(xiàn)。今年下半年，情況進一步惡化，這些零食店集體轉(zhuǎn)型為批發(fā)超市，商品種類與陳晨的超市高度重合，且價格更低，直接分流了大批顧客。他的日流水從一萬多元驟降到五六千元。
為了挽回業(yè)績，陳晨決定加盟一家折扣超市品牌，希望通過改造重新吸引客流，甚至回到之前的營收水平，但現(xiàn)實卻并未如他所愿。
加盟后，陳晨收到的第一份“改造方案”只是一張粗糙的平面設(shè)計圖，里面的陳列布局完全沒有任何細致的指導?？孔约好髦{(diào)整貨架，讓門店看起來更符合所謂的“折扣超市”風格?！罢麄€過程，品牌方的‘支持’來得簡單而敷衍。”陳晨評價。更糟糕的是，貨品供應的問題——品牌方提供的貨盤極為不穩(wěn)定。尤其是牛奶，油和大米這類，因為區(qū)域串貨問題無法到貨，導致貨架的商品時常短缺。
改造后，門店的生鮮品類被品牌方要求徹底砍掉，這直接導致老顧客大量流失。即便重新開業(yè)，業(yè)績非但沒有起色，反而進一步下滑，日流水從五六千元跌至三千元左右。
加盟兩個月后，陳晨不得不承認，這次“改造”徹頭徹尾的失敗了。面對持續(xù)的缺貨和斷貨，現(xiàn)在沒有辦法，只能切回本地的供應鏈，重新把貨給組起來。
相比之下，同樣位于三線城市的趙康則顯得稍微幸運一些。他的超市同樣經(jīng)歷了停業(yè)改造，但在一個月后重新開業(yè)。趙康表示：“開業(yè)第一個月情況還不錯，主要靠營銷和宣傳，流水提升了20%，不過成本也相應提升，利潤基本與改造前持平，有時候還不到。”
“在超市改造上本身非常謹慎，請了幾位超市調(diào)改師來門店給建議，但最后還是被當成了韭菜?！壁w康告訴《靈獸》。
據(jù)悉，目前市場上的超市調(diào)改師主要分為兩類：一類，是曾在胖東來工作過的資深管理者，包括區(qū)域經(jīng)理或大店長，他們曾在區(qū)域市場取得顯著成績，幫助企業(yè)利潤翻紅并實現(xiàn)數(shù)十億元規(guī)模。這類調(diào)改師收費較高，通常每店費用達100萬元。
另一類，則是來自本地或全國連鎖超市的店長，如北京華聯(lián)、華潤萬家、永輝等，他們的收費相對較低，一般在10萬元左右。
調(diào)改師的工作通常包括分析門店現(xiàn)狀、制定商品籌備和營運標準，并參與開業(yè)后的短期管理，通常持續(xù)一個月左右。
然而，這種調(diào)改的成功率并不樂觀?！伴T店調(diào)改九死一生，成功的案例有，但大多數(shù)以失敗告終?！睒I(yè)內(nèi)人士坦言。
放眼整個行業(yè)，“調(diào)改”已成為零售行業(yè)的熱潮。先是上半年，胖東來啟動對步步高、永輝等企業(yè)的幫扶調(diào)改后，華潤萬家、聯(lián)華超市、銀座超市等傳統(tǒng)超市紛紛開啟自主調(diào)改。而這場調(diào)改潮背后，是零售行業(yè)“冰火兩重天”的局面。一邊，是山姆會員店和胖東來的持續(xù)“出圈”；另一邊，幾乎所有的上市零售企業(yè)受到競爭沖擊。
如今，這股調(diào)改的東風，也刮向了這些零售毛細血管的最末端。
02
商品結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵
趙康向《靈獸》透露，市面上的調(diào)改師給出的方案涵蓋多個方面，包括商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工考核與培訓、供應鏈團隊搭建、采購優(yōu)化，以及系統(tǒng)和營銷策略等方面。其中，商品結(jié)構(gòu)調(diào)整被視為重中之重。
在趙康1200平方米的超市中，整改首先從商品結(jié)構(gòu)入手。撤掉瓷器、廚具、小家電等占用大量空間但坪效極低的品類。這點趙康也比較認可，畢竟這些商品已不符合當前消費者的需求，無法為門店創(chuàng)造價值。騰出的空間被重新規(guī)劃，用于優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。
其次，將快消品區(qū)域改為生鮮水果區(qū)，與休閑零食區(qū)域相銜接，并在兩側(cè)增加風幕柜，用于存放水果和低溫奶制品。而休閑散稱區(qū)域則與酒水飲料、休閑食品相結(jié)合，形成更流暢的購物動線。
堆頭陳列也進行了調(diào)整，過去依賴收取陳列費的方式被優(yōu)化為商品結(jié)構(gòu)的重新梳理，最終，將全場15000個SKU中5000多支滯銷商品全部替換掉，提升整體商品的動銷率。
然而，整改的效果并不盡如人意。趙康坦言，盡管整改投入了近30萬元，開業(yè)首日吸引了5000名顧客，但客流量隨后逐日下滑，最終與整改前的水平相差無幾。
此后，趙康又嘗試通過榴蓮促銷等活動吸引年輕客群，但效果只是短期的。肉蛋類商品雖然是引流品，但吸引的主要是老年客戶，客群結(jié)構(gòu)單一的問題依舊存在。此外，整改中設(shè)備選型成本過高，也給門店的運營帶來了較大壓力。
趙康的經(jīng)歷并非個例。在當前零售行業(yè)的調(diào)改潮中，商品結(jié)構(gòu)調(diào)整是核心方向之一。
以胖東來指導步步高門店調(diào)改為例，步步高通過下架9773個單品（占比74.72%），引入7347個新單品（新增占比64.44%），使門店商品結(jié)構(gòu)接近胖東來標準的90%以上。胖東來自有品牌的DL大酥餅、精釀啤酒、礦泉水等產(chǎn)品也進入步步高貨架。
這種自有品牌的滲透，被網(wǎng)友戲稱為“含胖量”的提升。
在永輝超市的調(diào)改中，商品結(jié)構(gòu)調(diào)整同樣是重點。永輝參考胖東來的模式，下架了約70%的舊單品，同時引入近5000個新單品，使SKU總數(shù)接近9800個。烘焙和熟食區(qū)的面積從10%擴大到30%，成為門店中最受歡迎的區(qū)域。
這兩家超市的調(diào)改中，商品的“含胖量”都不高。大部分商品供應商并非來自胖東來，尤其是在永輝門店中，自有品牌，進口品牌和大規(guī)格包裝商品的出現(xiàn)進一步稀釋了“含胖量”的體現(xiàn)。
胖東來之所以能在過去幾年間從傳統(tǒng)商超中屢次“出圈”，正是憑借商品力的創(chuàng)新和服務(wù)的差異化，打造獨特的消費體驗。其自有品牌與高動銷率商品不僅幫助門店精準引流，更成為其核心競爭力。
對于那些尋求轉(zhuǎn)型的商超而言，商品力的創(chuàng)新與差異化成為模仿胖東來的一大方向。獨特的產(chǎn)品不僅能夠彰顯企業(yè)打造特色商品的能力，還能為品牌帶來顯著的引流效果。
例如，山姆會員店曾因多款爆品頻登熱搜，而奧樂齊的9.9元白酒也一度成為社交平臺的熱門話題。
然而，正如趙康的經(jīng)歷所表明，調(diào)改遠不止是商品更替或裝修升級那么簡單。如何在差異化商品力、運營效率和成本控制之間找到平衡，才是商超調(diào)改能否成功的關(guān)鍵所在。
03
擺脫“二房東”，突破裸采
在這場調(diào)改變革中，第二個突破就是采購模式。
前不久，永輝和家家悅相繼宣布試水裸采模式。通過去中間化、降低采購價格，按照商品本來的出廠價進行采購。
在過去很長一段時間，與其說傳統(tǒng)商超的生意像“二房東”，倒不如形容成“收租”，通過向供應商收取條碼費、陳列費、促銷費等，甚至在店慶期間還要額外增加扣點，來養(yǎng)活生意。這樣一來，一切的高昂成本最終轉(zhuǎn)嫁到進貨價格上，導致終端零售價高，消費者也為此買單。
隨著硬折扣模式的崛起，傳統(tǒng)超市因成本過高、價格缺乏競爭力而陷入困境，生意逐漸被侵蝕，面對這場價格戰(zhàn)，不少商超只能虧本維持，甚至閉店。
反觀裸采的核心在于去掉商品采購中的所有后臺費用，不再向供應商收取條碼費、陳列費等，而是以商品的出廠價直接采購。
上述業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，裸采的同時，商超也提出了價格的自主權(quán)，一是要求供貨價與經(jīng)銷商持平，從源頭上消除中間環(huán)節(jié)；另一方面，商超可自行決定終端零售價，不再受品牌方的限制。這使得裸采模式下的商品價格更具競爭力，從而低價吸引消費者。
但它也對商超提出了更高的要求。去掉后臺費用后，商超需要承擔更多的庫存管理和物流成本，同時需要更強的供應鏈管理能力。如果供應鏈能力不足，可能導致商品供應不穩(wěn)定，甚至進一步壓縮利潤。
此外，供應商的配合度也至關(guān)重要，若供應商不愿意調(diào)整供貨模式，裸采的實施將面臨阻力。
更重要的是對現(xiàn)金流的考驗。傳統(tǒng)商超依賴供應商支付的各種費用，不僅緩解資金壓力，還提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。裸采模式取消了這些費用，商超需要自行承擔商品采購的全額成本，這對現(xiàn)金流不足的商超構(gòu)成了巨大壓力。
其實，胖東來的成功證明了自采和自營模式的潛力。通過高比例的自采商品，胖東來有效控制了商品質(zhì)量和成本，實現(xiàn)了較高的毛利率。
這種高毛利為其提供了實施高薪酬制度的空間，激發(fā)員工積極性的同時，提升服務(wù)質(zhì)量。顧客因優(yōu)質(zhì)服務(wù)而忠誠，最終帶來了持續(xù)的營收增長，形成了“高毛利—高薪酬—優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的良性循環(huán)。
然而，這種模式并非所有商超都能輕松復制。
在趙康的調(diào)改中，他聽從調(diào)改師建議調(diào)整員工薪資結(jié)構(gòu)，一方面激勵員工，另一方面調(diào)改后工作量加劇。由于調(diào)改未能帶來顯著的業(yè)績增長，增加的薪資成本反而進一步壓縮了利潤空間，效果并不理想。
趙康坦言，調(diào)改后壓力倍增，“千萬不要著急調(diào)改，反而成了別人的韭菜。”
