是華潤還是中糧？家樂福的歸屬越加的撲朔迷離。
前段時間，坊間傳言家樂福的中國業(yè)務(wù)將會被華潤收購，而后又傳出中糧將接手家樂福的中國區(qū)業(yè)務(wù)。雖然這些流言被家樂福方面否認，但是依然不可忽視的是家樂福到年底要關(guān)掉在新加坡現(xiàn)有的兩家賣場，也意味著家樂福將要退出新加坡市場。與此同時，家樂福在歐洲的業(yè)務(wù)陷入困境，據(jù)外媒報道，將可能需融資30億歐元才能重新振興其在歐洲的大型超市銷售業(yè)務(wù)。
2012年8月30日，家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官喬治·普拉薩(Georges Plassat) 先生在2012年上半年的財務(wù)報告發(fā)布會上著重強調(diào)了中國市場在整個集團發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性。他指出：“家樂福在中國已有穩(wěn)健的發(fā)展，堅信中國市場的巨大發(fā)展?jié)摿?，我們將繼續(xù)立足于中國，致力在中國市場的長期發(fā)展。”
但是種種跡象表明，家樂福在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展并不樂觀，不僅僅是今年全球糟糕的經(jīng)濟形式，還包括本土化商超的崛起，電子商務(wù)的沖擊，而家樂福自身來自歐洲傳統(tǒng)而不愿徹底變革的基因也是導(dǎo)致家樂福遭遇目前困境的原因之一。
收縮門店
1995年就進入中國市場的家樂福，曾經(jīng)在零售業(yè)外資排名中長期占據(jù)第一。早在2002年前后，家樂福就開始實現(xiàn)盈利，是當(dāng)時進入中國市場唯一一家盈利的外資零售企業(yè)。在行業(yè)人士看來，家樂福在進入中國之初，單店管理水平、人才儲備都值得同行借鑒，此時的家樂福被稱作是中國本土商超的“教父”。
2009年以來，家樂福在中國的發(fā)展開始面臨窘境。
有數(shù)據(jù)顯示，2009年家樂福在國內(nèi)開店22家，而其主要競爭對手沃爾瑪開店數(shù)在50家以上，門店總數(shù)超越家樂福。從營業(yè)規(guī)模上看，臺資競爭對手“大潤發(fā)”以404億元人民幣的總銷售額超越家樂福排名外資零售第一。
進入2010年，家樂福在中國的境遇并無改善，甚至更糟糕：2010年3月，大連家樂福新華綠洲店關(guān)店；7月，經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被停業(yè)。此后發(fā)生的供應(yīng)商風(fēng)波更是讓家樂福方面疲于奔命：去年6月，青島一家供應(yīng)商將家樂福以收取高額進場費和拖欠貨款為由告上法庭。2010年12月，康師傅斷貨讓家樂福處于風(fēng)口浪尖。此外，2010年六七月間，大量高管和核心人才的辭職又構(gòu)成了“家樂福離職門”。在此期間，家樂福風(fēng)波未斷：違規(guī)促銷奶粉事件、被查出銷售假冒偽劣產(chǎn)品、銷售“三無”衣服，直至最近頻發(fā)的“價簽門”事件，將家樂福在消費者心目中的地位打至低谷。
家樂福CEO羅國偉的目標(biāo)則是在4至5年內(nèi)，“將中國門店數(shù)擴展到300家。”然而這個目標(biāo)目前看來并不順利。
采購出身的羅國偉任職期間對家樂福中國市場影響巨大。他對家樂福中國區(qū)進行了集權(quán)化改革，將以往“中國區(qū)總部―四大區(qū)―七區(qū)域―門店”的結(jié)構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部―四大區(qū)―十五區(qū)域―門店”。改革后，店長權(quán)力被收歸城市采購中心。行業(yè)專家表示，此舉措一定程度上抑制了腐敗的滋生，節(jié)約了成本，也讓公司總部對門店的管理更直接。同時，羅國偉大力發(fā)展家樂福中國區(qū)“農(nóng)超對接”項目，加大農(nóng)超直供力度。
然而，在家樂福日后的擴店過程中，選址錯誤成為家樂福關(guān)店的主要原因。位于廣東佛山市南海區(qū)桂城新佛平路第75街區(qū)的家樂福因為選址不力而關(guān)閉，而位于西安的北大街店和小寨店也因為同樣的原因重蹈覆轍。
面臨問題
對于家樂福的頹勢，正如“羅馬不是一天建成”的道理，家樂福的問題是日積月累的，在家樂福自身存在問題之外，也與中國的大發(fā)展相關(guān)。
增長強勁的中國市場，除了吸引了家樂福這家外資的零售商，還吸引了零售巨頭沃爾瑪、卜蜂蓮花等國際巨頭，而外資多年的市場培養(yǎng)，也使得本土的零售商發(fā)展起來，這些都變成了家樂福目前強有力的競爭對手。
據(jù)正略均策合伙人王丹青介紹，目前沃爾瑪和卜蜂蓮花都開始調(diào)整自己在中國的戰(zhàn)略，其中沃爾瑪開始向三四線城市“下沉”，來謀求一個更大的發(fā)展空間。而卜蜂蓮花則定位于中型超市，專注于“精品模式”，而樂購除了有108家樂購大賣場之外，還有7家樂都匯購物中心以及14家試驗階段的便捷店，業(yè)態(tài)分配十分全面。相比之下，王丹青認為家樂福在這方面好像還沒想清楚，“戰(zhàn)略上還是有些滯后，中國市場發(fā)展這么快，但是家樂福的策略卻沒有新的變化。”
除了外資的競爭對手，國內(nèi)的零售商們也開始“茁壯”起來，也讓家樂福這位“教父”有種“教會徒弟餓死師傅”的緊迫感。
王丹青認為家樂福進入中國之后，給中國的消費者一種新鮮感，這種模式發(fā)展模式也成為內(nèi)資的一種學(xué)習(xí)榜樣，但是這種模式也很快被內(nèi)資學(xué)會了，同時本土的零售商們還具有家樂福不具備的其他優(yōu)勢，例如政府資源，對本土文化的理解等等。
據(jù)物美的相關(guān)負責(zé)人介紹說，與其他零售商相比，物美最大的優(yōu)勢就是跟國有企業(yè)合作，其中經(jīng)典案例就是物美與崇文門菜市場的聯(lián)合。2002年崇文門菜市場與物美集團強強聯(lián)合，改制為北京崇文門菜市場物美綜合超市有限公司，而這也是其他零售商很難有的資源。
而華潤在定位于高端超市，例如華潤的BLT，主要是定位于都市白領(lǐng)，而Ole’則定位于高端人群，定位明確，具有很強的品牌差異化。無獨有偶，華聯(lián)除了自己的大賣場，旗下的高端超市品牌BHG也吸引了很多高端消費人群的青睞。相比之下，家樂福依然走的是普通大賣場的老路，缺乏新意。
除了競爭對手的競爭之外，其日漸上漲的成本也是家樂福不得不面臨的問題。一般而言，像家樂福、國美、蘇寧這樣的商業(yè)連鎖，一般房租的簽約時間為10年到20年，平均在15年左右。家樂福從1995年進入中國，最早的那批門店租約已經(jīng)到期，要面臨重新簽約的問題。然而，這幾年中國房價和地價都在翻翻上漲，家樂福面臨的房租上漲的壓力是明顯的。據(jù)第一太平戴維斯的數(shù)據(jù)顯示，北京著名商圈商業(yè)地產(chǎn)房租的漲幅都超過了30%，甚至有的地段漲幅超過了100%。除此之外，人力成本上漲也是各大零售商面臨的難題之一。據(jù)物美相關(guān)負責(zé)人介紹說，因為北京市調(diào)高了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，所以物美的人力成本漲了不少。
家樂福的相關(guān)負責(zé)人說，目前家樂福的租期涉及商業(yè)秘密，不方面對外介紹，但是可以肯定的是，家樂福的中國區(qū)業(yè)務(wù)是穩(wěn)定發(fā)展的。
基因難改
家樂福之所以目前在中國陷入困境，王丹青認為很大程度上是與家樂福的基因有著密不可分的關(guān)系。
家樂福來源于法國，屬于一家歐洲的企業(yè)，與來自英國的樂購一樣，相對保守，但是卻不失法國人的驕傲。正因為保守和驕傲，所以在面臨經(jīng)濟形勢變化時，歐洲人骨子里那種不愿意變革的基因使得家樂福與來自美國的沃爾瑪相比，就缺乏對新鮮事物的興奮感。
最明顯的例子，就是面對電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊時，相對于沃爾瑪入股零售電商1號店相比，家樂福就顯得被動和不知所措。沃爾瑪來自美國，美國本來就是一個移民國家，因此對于對各種文化的包容度要遠遠高于歐洲的企業(yè)，因此無論是從高管的本土化，還是對新事物的理解方面，沃爾瑪都要好于家樂福。
2012年2月19日，零售巨頭沃爾瑪宣布入股電商1號店，并成為1號店最大的股東。而家樂福在電商方面卻沒有什么作為，僅僅在2011年與2012年的時候，與幾家團購網(wǎng)站合作進行了幾次團購活動。
雖然家樂福在全球市場表現(xiàn)不好，據(jù)了解，自2005年以來，家樂福方面已經(jīng)相繼退出了韓國、俄羅斯、日本、意大利南部等地市場。今年6月份，家樂福宣布退出希臘市場，同時年底家樂福將要退出新加坡市場，但是在王丹青看來，家樂福退出中國市場的可能性幾乎為零：“畢竟全球都在看好中國的消費崛起，家樂福絕不會退出中國市場。”
但是對于這么一家龐大的零售巨頭，王丹青認為家樂福的本土化依然做的不夠徹底，針對中國市場的戰(zhàn)略還需要進一步明確。
